联网让“全民创业时代”比想象中来得更快一些。更快一些。然而，创业并非易事。

以服装行业来说，假如你打算在天猫上开店卖衣服，从草图到成品，是否知晓要经过哪些关口？找版房打版、淘面料、四处打听肯为你生产的工厂，好不容易托关系找到一家有意向的工厂，却因为量太小而“惨遭”拒绝。最后的结果很可能是只有小作坊愿意生产，可拿到成品时才发现最初的设计早已面目全非。

这样的“切肤之痛”，韩都衣舍（以下简称“韩都”）创始人赵迎光早就体验过。

从韩风起家，到如今延伸出韩风、欧美风、东方风三类风格，涵盖女装、男装、童装、老年装等20余个品牌的韩都衣舍，其多品牌战略可谓“声势浩大”。针对赵迎光的“广撒网”策略，很多人质疑：他到底要怎样“折腾”？

赵迎光给记者的回答是：韩都正在打造一个设计师创业的孵化平台。

助力设计师快速创业

这个平台具体能为设计师提供哪些创业上的帮助呢？

赵迎光描述说，如果创业者设计了一款T恤衫，就可以登陆韩都的官网，将设计稿上传至后台，经过一系列服装生产的流程，便可收到衣服的成品。第一环节是打样，设计师从有限的选项中，选择衣服的版型和面料。系统自动生成打版报价，付款后，生成打版合同，里面包含打版房的联系方式。版房在规定期限内把样版邮寄给创业者。

进入到生产环节，创业者可登陆系统输入服装生产件数。数量越多，单价越便宜。

样品出来以后，创业者可将服装的拍摄工作也交给韩都来做，只需在线选择拍摄风格、模特、地点，就可以收到理想效果的照片。

到了销售环节，创业者可自主选择天猫、当当、京东、韩都官网等销售平台。输入营销预算比例后，韩都的营销专员就会帮助创业者进行运营。创业者成为“甩手掌柜”，可随时查看每个店铺的运营情况。只要点击结算按钮，就会对相应的营销费用进行结算。

从草图到成品的全过程，创业者只需要做两件事：款式的设计和对服装的定价。

对于小型创业者来说，该平台的另外一个价值还在于，和开线下店相比，互联网是一种低成本、快速试错的探索模式。即使一款衣服生产几十件，只要一上网，全国的渠道铺设就天然完成。理论上，让消费者作出购买决策，不需要开线下店来对产品进行测试。碍于地理位置，线下店都有一定的辐射范围。开店样本太小则不能说明问题，有时候通常开到十家或者上百家店，才能得出结论。一旦方向走错，就损失惨重。

如何盈利呢？韩都从各个环节中都会收取一定的服务费。同时，由于掌握了创业者们各种销售的大数据，韩都还能据此对优秀品牌进行投资。

核心价值在于对接供应链

对于一个小型创业者来说，打样和生产是必须经过相当痛苦且长时间的积累和摸索才能逐渐完善的。

“很多人都死在了探索供应链这条道路上。”赵迎光感叹，和韩都同一时期起来的许多服装品牌，早已被淹没。

很多人评价，互联网品牌是“两层皮”，图片很漂亮，东西到手了却没法穿。“不是说不想做好，而是量小只能匹配差的供应链，优秀的供应链和量永远是相匹配的。”赵迎光深知这一点。

一边是基于互联网的便捷创业通道，另一边是无数小型创业者，赵迎光看到了二者间的机会——把来自于小型创业者的各种散单集合在一起，化零售为批发，和行业内的优秀供应链对接。

看到这一机遇的并不只他。此前已经有人在干这件事了，但做得不如意。因为这家公司直接拿淘宝卖家们的散单来对接供应链。可想而知，淘宝卖家的订单散而杂，布料、款式、版型、工艺各不相同。将小量汇集成大量谈何容易？

“如果不对产品、团队进行控制指导的话，订单必然是散乱的。”赵迎光认为这很关键。因此，在打样和生产环节，韩都这套系统只提供有限数量的版型和面料选择。而这些都是韩都长时间积累下来的优秀合作厂商，在品质上尚且有保障。

从内部孵化向外部孵化转移

赵迎光将韩都衣舍规划分为四个阶段：1.0时代，做品牌；2.0时代，做多品牌，3.0时代，做孵化平台；4.0时代，做生态系统。

赵迎光认为，打造时尚品牌生态系统是韩都未来值得攻坚的方向。在多品牌阶段，韩都就已经有意识朝外部孵化平台发展，大幅拓展了服装类型和风格。赵迎光的考量是，倒逼供应链，使之适应外部创业者的多重需求。“韩都只有自己先去集合这些不同的供应商，自己先产生量，摸索出一条道路，才能和供应链对话。”

韩都一手打造的“产品小组制”也是对未来设计师创业者的实验和摸索。目前，韩都已有200多个产品小组，总共负责旗下20个品牌的运营。每个小组有2-3个人不等，小组分工主要是：服装设计、页面设计、库存管理。小组内部实行独立核算，自主经营。

这俨然就是服装企业的另一种创客模式！在传统企业看来，产品小组制是低效率的方式。和部门分工相比，分散了资源。但在赵迎光眼里，小组制却是匹配互联网的，小组制下产生的每一款产品都“走心”的，传统部门协作下的员工可能是打工心态。但在小组制里，成员都是创业心态，赵迎光把韩都270多个小组称之为“蚂蚁兵团”，虽然单个的销售不一定很突出，但是整体作战能力却很强。同时，创业者之间相互交流，使得平台越来越富有生命力。

赵迎光把韩都内部变成了一间实验室。内部员工的价值，即将新的创意和想法付诸实践，并且不断向系统提出新的要求。通过内部产品小组，把以往依靠人工沟通的内容，上升为系统行为，包括供应链系统、IT系统，仓储系统、客服系统。

但赵迎光也坦承：韩都未来的挑战在于，如何让统一的系统去满足大大小小的订单。以仓储为例，一天发20000单的企业和一天发20单的企业，仓储系统应该如何去匹配？很多问题，都是未来需要考虑的。管理

韩都衣舍的创新模式可以为其找到更好的产品。最理想的做法是，在与外界设计师队伍对接的过程中，它要在众多的差异中，找到一些符合韩都衣舍的核心理念，然后把这些优秀的东西，沉淀和内化为品牌的一部分，留存到自己的产品上。